treasury function

Organisation de la fonction Trésorerie

De quelle centralisation parle-t-on ?
Depuis quelques années, la centralisation de la trésorerie semble être le maître mot notamment depuis la crise de liquidité. Une rapide étude de ce que les groupes du CAC 40 annoncent dans leurs publications montre que plus de 80% d’entre eux ont une trésorerie centralisée. Mais de quelle centralisation parle-t-on ?

Si par abus de langage la centralisation de trésorerie désigne celle de ses soldes (cash-pooling), il n’en reste pas moins que la gestion de la liquidité est loin d’être la seule mission de la fonction trésorerie.

Les missions de la fonction trésorerie

La principale d’entre elles est, depuis l’origine, de veiller à maintenir une liquidité suffisante pour financer les opérations, tout en optimisant la rentabilité des fonds. Mais la fonction trésorerie a accru son périmètre d’activité et a gagné en technicité. Outre gérer les liquidités, elle doit également définir et mettre en application une politique de financement, de placement, couvrir les risques, sécuriser les paiements et gagner en visibilité.

Les missions de la fonction trésorerie se retrouvent au sein de neuf macro processus dont certains représentent le cœur de métier de la fonction trésorerie. Ce sont alors :

  • la gestion des comptes et des moyens de paiement (virements, prélèvements,…) ;
  • la gestion de la liquidité au sein du groupe ;
  • la gestion des flux, que ce soient les flux de paiements ou d’encaissements ;
  • les financements et les placements à moyen long termes auprès des établissements bancaires ;
  • la gestion des risques et leurs couvertures : risques de liquidité, de taux, de change,…

Ces macro processus incluent intrinsèquement les relations bancaires.

D’autres missions ne sont pas toujours entièrement dédiées à la fonction trésorerie. En effet, elles peuvent être menées de concert avec d’autres services tels que la comptabilité, le contrôle de gestion, les services commerciaux,… Ce sont les macro processus suivants :

  • la gestion des engagements et le financement du commerce international ;
  • la gestion du Besoin en Fonds de Roulement (BFR) ;
  • la gestion des relations externes (hormis les relations bancaires) ;
  • le reporting et la communication financière.

Chacun de ces macro processus peut faire l’objet ou non d’une centralisation. Les motivations de la centralisation sont alors l’avantage dont peut bénéficier le groupe à mutualiser et l’intérêt de conserver au niveau le plus haut des activités dont les enjeux sont importants pour le groupe. Les activités plus opérationnelles ou dont la teneur est moins cruciale par rapport aux enjeux restent alors affectées à des niveaux plus locaux.
Dire que la trésorerie est centralisée nécessite alors de préciser de quels macro processus il s’agit. Il est tout à fait envisageable de centraliser la gestion de la liquidité sans pour autant centraliser celle des flux par une centrale de paiement. De même, le groupe peut garder la prérogative des relations externes pour définir la politique de financement et laisser sa mise en œuvre aux filiales auprès d’agences locales.

La centralisation n’empêche pas les responsabilités locales

Un des inconvénients souvent cité de la centralisation d’un macro processus est la déresponsabilisation qu’elle entraine au niveau opérationnel (branches ou filiales). Ce qui est d’ailleurs très vrai et compréhensible en ce qui concerne la gestion de la liquidité. En effet, la Direction Financière d’une filiale, qui doit être par définition sensible au cash, peut ne pas se sentir motivée par sa gestion lorsque son compte est quotidiennement remis à zéro. Pire, elle se sent dépossédée.

Malgré tout, que l’on considère un macro processus ou la fonction trésorerie dans son ensemble, la centralisation n’empêche pas les responsabilités locales. Pour garder l’exemple du cash-pooling, certains groupes fortement développés à l’international en arrivent à centraliser par niveau en mettant en place des paliers intermédiaires régionaux (pays, continent). Tout l’intérêt et les responsabilités qui en découlent tiennent aux spécificités locales notamment en termes légaux et fiscaux.

Pour l’illustrer, prenons le cas de certaines zones où les liquidités ne sortent que difficilement des pays. Ce sont les zones de cash-trap dont nous pouvons citer quelques pays parmi les plus représentatifs tels que la Chine, l’Argentine, le Brésil ou le Venezuela,… De fait, être sur place et bien connaitre les législations locales est un atout pour gérer au mieux cette problématique.

Par conséquent, si l’on considère la fonction trésorerie dans son ensemble, les centres de décision locaux ne doivent pas être laissés pour compte en termes de responsabilisation. La fonction trésorerie pourra donc être centralisée pour certains aspects et décentralisée pour d’autres. Le tout est, de façon évidente, d’assurer un équilibre entre ce qui est centralisé, centralisé par palier et décentralisé. La clé tient à la bonne affectation des processus sur ces différents statuts et l’arbitrage qui est fait en tenant compte des points suivants :

  • l’avantage à la mutualisation ;
  • l’intérêt stratégique ;
  • l’intérêt à rester au plus près du terrain (maitrise des réglementations, législations, fiscalités, normes, proximité business et clients,…).

De ce fait, certaines activités sont vouées à être traitées selon les niveaux organisationnels et la responsabilité se retrouve ainsi répartie sur l’organisation. Envisager les choses de cette manière induit, pour un niveau donné, que la responsabilisation sur une activité compense la dépossession de l’autre. Mais il est sûr que certains y verront toujours la bouteille à moitié vide par rapport à une situation antérieure où l’omnipotence sur son périmètre était de rigueur.

Il arrive que des groupes implantés mondialement se posent la question de l’opportunité de décentraliser en partie leurs fonctions trésorerie pour enrichir les responsabilités locales de nouveaux centres de décision. Ne nous dirigerions-nous pas du coup, par un effet de balancier, vers un mouvement de décentralisation ?

Conclusion : une organisation à la carte

Le contexte international et les business de chacun imposent leurs contraintes. Les priorités, les objectifs et la politique des groupes différent. De plus, l’organisation de la fonction trésorerie est dépendante de l’organisation du groupe lui-même. Or celle-ci n’est pas figée, elle est mouvante. Au fil des acquisitions, cessions, réorganisations et créations de centre de responsabilité, elle vit.

L’organisation de la fonction trésorerie n’échappe pas à la règle et doit être conçue et mise en place de façon adaptée à chaque groupe. Elle doit être déterminée à la carte et évoluer.

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